Hva skjer når resultatene stuper……? Who to Blame?

Når tallene stuper, forstår de fleste at noe må GJØRES. Tidspresset gjør at mennesker utvikler et behov for å handle. Dette behovet er så dominerende, at behovet for å tenke over situasjonen gjentatte ganger og fra forskjellige synsvinkler, ikke gjør seg gjeldende i nevneverdig grad. Anstrengelsene for utvikling av tankeklarhet blir redusert til et minimum.

Det blir liten tid til nyansering og det meste blir sort eller hvitt. Det blir gitt riktige og gale ordre som utløser rask handling, diskusjoner og frustrasjoner. Lammende utrygghet blir ofte oversett og destruktiv ledelse blir ofte forvekslet med sterk ledelse. Dyktige medarbeidere slutter eller blir til frustrerte varslere, som benytter alle anledninger til å bygge allianser. Alliansene bygges på en felles tro på “who to blame”. Frustrerte varslere peker på de andre og tankemønstere etableres for å bekrefte troen slik at den oppleves som en sannhet. Dette vil medføre grupperinger I organisasjonen og suboptimalisering. De som blir pekt på finner sin gruppe som angriper, i hvert fall internt i gruppen, de som peker. De som peker gjør det samme blandt sine menigsfeller og totalt ulike sannheter oppstår.

Ledere som unnlater å ta seg tid til utvikling av tankeklarhet, føler seg meget effektive, mens de i virkeligheten er det motsatte. Mange av disse får en ubehagelig (og berettiget) følselse av at det er noe som ikke stemmer. Det å vise at man er effektiv blir bestemmende og følelsen om at noe som ikke stemmer setter seg fast som utrygghet i organisasjonen og dermed utelukker læring og videre resultatforbedring.  Årsakene til feil beslutniger i disse situasjonen er ofte at fokuset rettes bakover i tid. Hvem hadde skylda for at det skjedde. «Panikkbeslutniger» blir tatt og ledere mister evnen til å se fremover i tid, i hvert fall lenger enn en til sju dager. Langsiktige riktige beslutninger blir nesten utelukket og læring helt utelukket.

For å bli kvitt følelsen retter de oppmerksomheten mot det som fungerer og unnviker kontakt med medarbeidere som kan gi bekreftelser på det motsatte er tilfelle. Det dominerende behovet er og opprettholde egen trygghet eller om krisen er stor, å overleve.

Det å før krisesituasjoner oppstår ha innarbeidet systemer, som trer i kraft når man oppdager krisen vil være til stor hjelp både for ledere og medarbeidere.  Det vil også kunne mobelisere krefter under krisen, ved at man beholder VI-fokus og ikke går over til JEG-fokus, eller pekere på ANDRE !

Tabellen nedefor viser årsakene til at bruken av TURMATH-konseptet er effektivt ved behandling av krisesituasjoner eller turnaround-prosesser.

T=Tydelig ……..	Når det tapes penger på å gjøre ting feil, er det særdeles viktig at ordre blir oppfattet riktig. Ordre som innebærer forandring utløser alltid motstand. Hvis ordrene er utydelige utløser de forskjelligartet motstand som i tillegg skaper forvirring. Forvirringen fører til at den ansvarlige lederen får utydelige tilbakemeldinger som ikke gir tilstrekkelig grunnlag for korrigering av ordrene som allerede er gitt.
U=Utfordrende	Mål er i denne sammenhengen utfordrende når de bare er realiserbare under den forutsetning at de som er ansvarlige for måloppnåelse lærer mer. Utfordrende mål virker engasjerende på de sterkeste og mest lærevillige medarbeiderne og disse må løpe foran og gi alle øvrige medarbeidere tillit til at krisen kan overvinnes.
R=Realiserbart	I krisen er setningen «Dette er umulig» en setning som bare bør bli uttalt der hvor det faktisk er umulig å gjennomføre forslag til forandring. Konklusjonen om at noe er umulig, er som regel bare en flukt fra ubehagelige forandringer eller fra anstrengelsene som ligger i det å tenke seg grundig om. Derfor bør alle ideer diskuteres grundig og det bør lyttes mest til de modigste og mest løsningsorienterte medarbeiderne.
M=Målbart	I krisen bør alle forandringsskritt være målbare. Hvis de ikke er målbare, kommer korrigeringer etter gjennomføringen og ikke i løpet av gjennomføringen. Det bør i første omgang bare planlegges skritt som er målbare.
A=Akseptert ……..	Det er utelukkende aksepterte mål som utløser kreativ handling. I krisen er de fleste målene utfordrende og med få unntak ikke akseptert. Det oppnås aksept i løpet av en profesjonell forankringsprosess. Fordi det tar tid å forankre utfordrende (U) mål og fordi det tapes penger i denne tiden, er det om å gjøre at forankringsprosessen starter tidligst mulig.
T=Tidsbestemt..	Handling som ikke er tidsbestemt og som skal føre til forandring blir prioritert ned og,de utløser diskusjoner med liten læreeffekt. Hvis handlingen er av stor betydning blir diskusjonene store og tidkrevende. Når bedriften taper penger hvert minutt, kan diskusjoner og konflikter utløst av manglende TURMATisering være hovedårsaken til konkurs.
H= Helhetlig	Handlingene I krisetider sjekkes mot selskapets helehet slik at tiltak ikke strider mot andre deler av virksomheten og er samsvarende med bedriftens langsiktige målsettinger.

 

KONKLUSJON: I kriser er TURMATHisering viktigere enn i tider med overskudd og god tid til planlegging.

 Kilde: Tipping Point Methodology og Valeo Ressurs